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中国水电工程顾问集团王斌总经理讲话稿
452 2013-06-19
算不上讲话,算是给大家做一个交流吧,今天很高兴,来了很多青年的朋友,还有各院的领导,各子公司的书记也来参加,这个会念木跟我讲了几次,想我给大家讲一讲,我说讲个什么事呢,他说我们这是管理论坛,大家对集团的发展,青年的发展,很关键,我说好啊,跟青年朋友的交流这是我们每一位领导的责任,不光是集团公司领导,也包括我们子公司的领导,因为我们是一个整体,这个整体要靠全体的员工要形成共识,形成共同的责任,有共同的文化,把大家的目标统一到集团发展的整体目标,所以呢就必须把集团的一些情况,集团的发展战略,集团的文化,要给大家不断的交流沟通。我们在过去的工作中呢,也始终的发现,确实有这么一些现象,其实在国家也有类似的情况,你比如说有的领导讲,中央领导讲啊,这个有些政令出不了中南海,我呢,曾经在咱们电建集团有一些场合吧,跟电建的主要领导讲,我说,你们的想法,你们的看法,非常重要,但是呢从你正职到副职,从副职到部门,再从部门到执行层,层层衰减,这个关键的问题在哪,就是交流和沟通不够,所以这次呢,咱们举办这个论坛,邀请我来给大家讲讲,我非常高兴也非常荣幸,也做了些准备,主要准备两个方面,第一我请张念木给我准备了一下大家关心什么问题,第二个我就根据这些问题作了一个发言提纲,我呢可能准备的不是很充分,最近事情特别多,我想我先按照我理解的大家所关心的问题啊给大家讲讲,然后呢,咱们搞个互动,大家有什么问题可以向我提出,我尽力回答大家的问题。
今天这样,首先我想讲几个方面,一个是集团的基本情况和2012年的主要工作,第二个方面呢,我想讲集团发展战略的思考,第三个呢讲讲我们的捕鱼世界,第四个呢点一点集团公司这个角度对管控的思考,第五个呢就是对2013年的工作安排思考,第六个是对我们青年工作的建议。因为时间有限,不能讲太多,尽可能在1个多小时吧,给大家把思想好好的沟通一下,把我们的思想告诉大家,告诉的目的我开始已经讲了,形成集团的合力,明确将来我们努力的方向。
第一,关于集团的基本情况和2012年的工作,水电顾问历史上他是个中央企业,在去年的9月28日组建,进入中国电建集团,成为电建的全资子公司,我们企业有7家子公司,原来叫勘测设计院,1个投资公司,1个国际公司,1个美姑河公司,另外还有水利发电杂志社,三亚还有个度假村,度假村我们已经启动了他的改造,准备跟水电地产,就是水电股份的地产公司,把他升级改造为一个五星级的培训中心,我估计将来建好以后,我们很多培训等能够去那开,刚才我看了一下视屏的介绍,我觉得青年论坛办的非常好,很有成效,青年工作办的这么好,得到国资委的嘉奖,也是水电顾问集团的一特点,我们对年轻人非常重视,那么水电顾问集团现有员工大数现在1万3千多人,如果加上各种聘用人员,估计人数是1万8,这个数包括多种劳动关系,也存在变数,这是第1个关于人员机构的情况。第2个就是我们今年已全面完成了中国电建安排的各项生产任务,我们2012年新签合同312亿,实现营业收入150亿,实现利润25亿,所以把这个数报给别人会认为是个很好的企业,而且呢后劲十足。你看我们现在一年150亿的收入,我们今年签的300多亿的合同,今年一年签的合同我们会干两年,这就是一个企业良性发展,同时也预测这个企业正在实现跨越式发展,今天的合同就会转成明天的收入,所以这就是企业一个生产经营情况。另外这个在国家这个层面呢有相当高的地位,就在国家能源建设领域,那么今年我们组建了国家水能风能中心,国家水电工程技术研发中心,国家刘奇副局长(9:29)亲自授牌,从中央财政拿出6千万,3千万给了成都院,3千万给了昆明院。那么我们手上还有很多重要的职位,大家如果关心这个集团,可以看到2012年我们举办了一个水电移民方向的论坛,那是国内绝无仅有的,唯一一个水电移民的专业性前瞻性论坛,引起了国内媒体的广泛关注,然后呢是上周吧我们在昆明召开了国际河流委员会,也在水电顾问集团,美姑河委员会参与,他们支持我们召开一个关于水电环境、生态技术保护方面一个论坛,美姑河下游4个国家8个政府官员参加,美姑河委员会还有8位专家参加,总共16位国外人士参加,论坛取得圆满成功。国家委员局内部有一个安排,今后设计到国际合同的事,可能交给国际委员会来办,这意思就是在我们高端跟政府相关部门,做大量的工作,获得充分的信任,相关的例子还有很多,具体的体现光口说不行,见诸于国家的相关文件,从07年开始,包括我们成都院,中南院,水规总院,水电顾问集团,相关的名称不断的见诸于国家正式文件,甚至于多国文件,环境保护部,国家发改委文件,这就是我们高端地位的体现,但我们基层青年工作者,我想你们肯定有一个很重要的体会,就是如果我们去了工地现场,我们设计一般跟谁住在一起,肯定是跟业主住在一起,业主在一个工程建筑里面,他就是最高地位,这就是我们地位的体现,所以除了我们的合同以外,我们政府有相应的话权,同时我们的子公司,像成都院、昆明院、贵阳院、华东院在相关省、市也有相应的话权,在当地往往就是最大,参与了很多相关政策研究,还有技术设施建设。去年水电顾问全面完成了各项生产任务,这是第1个给大家介绍下集团,应该是个朝气蓬勃,奋发图强,非常有前途。
那么第二个我们转型升级取得的重要成果,去年我们对相关的管控进行了梳理,凡是不符合调动下级积极性的,不符合市场经济原则的这些管控措施,逐步得到规范,我举其中一个例子,过去我们投资地位的管控非常不全,必须集团投资公司控股开发,这就带来了下属设计院、子公司对他们产生了不利影响,去年我们解除了相关的禁令,调整了投资管理办法,释放大家抢占资源的积极性。在去年,大家对规划市场稍有了解的同志,可能有一个概念,大家提到这个问题,就是我们的水能资源快开发完了,那么去年我们从转型的角度,我们仅仅抓住投资,怎么投首先要有钱,企业有这个实力,可以办些投资,第二关键要有资源,那么这些资源往往已经被别人瓜分完毕,在我们放松了管控以后,有效调动大家积极性,去年我们的投资,新增资源7百万千瓦,这是非常不容易一个事情,那么水电顾问集团投资业务,在11年年底的时候水电顾问集团投资总共形成了控股装机容量114万,那么我们去年做出了一个重要的安排,就是加大转型升级的力度,去年集团公司计划,投资完成新增装机52万,但是由于国家特别是对风能、太阳能、核能政策的调整,我们预计到今年年底可以完成35万,到明年一季度之内,甚至春节前,剩下的11万可以全部完成,就说我们去年整个投资力度,可以说是水电顾问历史上最大的。昨天我在北京啊我们开了一个党政联系会,审议了水电顾问集团投资发展规划和2012年、2013年投资发展情况,这个投资发展规划,我们现在预测做出一个这样的安排,明年争取实现投产,我讲投资只是我们控股的项目投产60万-80万,到2015年水电顾问集团要增加实现500万千瓦的装机,再加上一些水务,到2020年的时候,水电顾问集团要形成1100万千瓦的装机,大概就是200万-300万,这些投资形成以后,那么到2015年时候,我们有40亿-50亿的现金收入,从投资收益上,到2020年的时候,我们有140亿左右的收入从投资业务上来,过去没有认识到投资业务重要性,现在已经深刻认识到投资效益对我们的重要性,因此像我们的贵阳院,快步推进办的非常不错,因为去年大家知道,这个投资项目,国家发改委进行了限制,不是说地方你可以随意拼,是国家给你下了这个规划,就是你今年大概总共拼500万,所以咱们虽然有资源,第2要定盘子,第3要合作,贵阳院去年新增的项目进去了很多,拿到了资源还要定盘子,所以贵阳院现在提出,到2015年他一半的资源来自于投资收益,我们企业的转型升级,取得了重要进展。今年我们的利润,我们投资收益问题要进一步做好,我们有的发电项目投资产生的效益,没有当初预测那么高,我们还得分析原因,其中一个重要原因就是过程控制这个,造成了主要就是水电项目超盖指标,所以去年我们定了个原则,叫做控制投资水电,大力发展风电,但是大力发展风电呢,还不是说在我们的陕北地区(19:59),因为他受到电网的影响尚未实现,像我们投资公司,在陕北地区投的风电只能上保70%的电量,即使这样,他还在奖,所以当初我们做的决策,非常有潜在性,今年和明年,明年我们还要继续考虑,继续实行这个政策,当然对于条件好的水电资源也要投,我们的国际也是今后发展的一个抓手,去年我们定的今年目标是40个亿,今年完成100多个亿,现在这个数据报出去以后,造成了不同的反响,有的人认为我们进步太大,有的担心明年没有那么多,各有想法,已经产生了些冲击,不断有人给我打电话、发信息,说你们整的不错。那么2012年还有项重要的工作就是我们融资能力得到初步的发挥,水电顾问集团发行了25亿的XXXX(21:44),有效地解决了企业在投资过程中遇到的困难问题,那么今年我们还想进一步的发挥相应的金融能力,来解决我们各级子公司的投资过程中遇到的融资难问题,但前不久召开的中央经济工作会发出了一个重要的信号,就是一个要适度的扩大融资规模,第2呢要降低实体经济融资的成本,这对我们下一步的工作是个有效的利好(22:29),那么还有个重要的工作就是管理提升,管理提升说1千道1万,说白了就是一个管控的问题,管哪些不管哪些,这个要考虑清楚,我们有些同志啊,到了一定的位置,显示自己的才能,显示自己的权力,就提出一些管控,我想这个管控要认真地思考,是否有利于生产力的发展,是否有利于发挥各级的积极性,是否符合公司法的要求,然后我们的管控能不能做到,你自己有没能力去管,这个要想清楚,整个来说我们在2012年工作得到全面的完成。我看这次会议主题“保增长、促转型、强管理、控风险”,我想这几个目标完全实现。水电顾问集团目前做得工作得到了中国电建主要领导高度赞扬,在不到一个月之内,董事长范集湘同志、总经理马宗林同志先后到水电顾问集团,我也这样跟他们面对面交流,我们的思路,我们的发展目标,我们的工作业绩,我们的工作作风,我们的捕鱼世界,我们的工作态度,得到他们的高度赞赏。这是给大家汇报的第一件事啊,就是2012年工作情况和经营指标主要完成情况。
第二个就是大家非常关心的战略发展思考,一个企业发展,必须有战略的指引,过去我们在不同的阶段,做过一些战略,也花了很大的力气去做,那么现在来讲中国电建,他也有他的战略,大家如果注意看,中国电建的战略是什么呢,以设计为龙头,中间一堆话,最后是建设世界一流的质量效益企业。但是有一天我坦率地跟董事长交流,我说我们的战略和文化要决定管控,我觉得我们战略还主要就是…我话还没说完,他就是停留在墙上吧,肯定是这个意思吧,对不对,但是我们希望不要这样,那么水电顾问集团是个什么样的战略,这个我们要思考,一个讲战略肯定要讲到核心竞争力,一个什么样的核心竞争力能够拉动什么样的战略,还要讲外部的形势,外部形势是什么样子也有什么样的战略,如果退回去十年,我们的生产力水平发展不够高,技术水平也不够高,资金也不够雄厚,那我们干什么呢,水能资源很丰富啊,西部大开发之前大量的资源没有开发啊,我们干设计就可以了,我们跟随并超越社会的进步,说具体一点,我们的人均收入,每年的进展,超越XX质量(27:05),我们的员工出去以后一对比,咱们有个相应的自豪感。现在我们是什么样的情况,我们的核心竞争力为大事情,第二我们有一定的资金实力,第三我们有一定的品牌优势,过去一说到水电顾问集团,大家说这事好啊,我在美国,国家发改委张平同志牵头,要搞一个中印第二次战略经济对话,突然在说印度的水电很多,但印度人很保守,不愿意跟人交流,就像我们刚改革开放的时候,生怕别人接自己的疮疤,他就请水电顾问集团作一个介绍,介绍水电开发,当时在印度我们三个人代表中方作交流,我们是能源这组,我作了一个中国的水电发展与印度的交流合作,然后还有两个厂家,一个广州的风电厂家和一个上海水能机组的制造作了介绍,介绍之后,别人就说你这个肯定是代表国家的吧,反应国家水平吧,上海电气和广州风电他做的介绍只能代表他企业,他连行业水平都代表不了。这是我们的优势,也是我们的核心竞争力,是我们多年的积累,我上去讲那么多,我的概念就是我们大家干出来的,我以上这样跟大家讲,讲完了大家提问题,我们的核心优势就在这一点,我们面临的环境是什么样的呢,大概是上上周吧,国资委邵宁主任讲了个中国的经济发展阶段和企业的应对,我最近讲的东西跟思考的东西完全一致,就是说他最后讲目前这个阶段,中国经济已经过了几个阶段了,现在阶段什么概念呢就是说在劳动型密集企业上,中国的企业没有优势,实话怎讲,就像我们去看美国卖的这些服装,几乎没有中国制造,都是孟加拉国,秘鲁,泰国啊这些国家制造,他的劳动力价格比我们还低,下一步十八大提出来的收入倍增,我们劳动力收入还会上升,所以在这个劳动型密集企业,他已经没有太多价格优势,那哪些有价格优势呢,就是有技术含量的东西,比如说我买一个蓝牙的耳机300块钱,你看哪里制造?中国制造;买一个蓝牙的音响80美金,哪里制造呢?中国制造;IPAID,IPHONE这些驱动的直升飞机,模型直升飞机,哪里制造呢?中国制造。当然还包括电脑,典型的你们用的IPAID,IPHONE,你翻过来看哪里制造,中国制造。中国在普通的密集型企业,他的优势正在上升,所以我们不能再走劳动性密集企业扩张这条路,很简单的一件事情,你一定要有更高的技术含量,这是邵宁主任讲的话,讲得很好。第二面临的形势,企业怎么转型,近期怎么转,劳动密集型向更高技术密集型,或说技术密集型向更高层面转。今天早上我看了下新闻,昨天开中央企业负责人的会,提法跟我们一样,中央企业及很多企业分析起来,块头虽然大,但是始终处于产业链的中端和低端,他无法决定这个产业链的价值,无法对这个产业链实施有效地拉动,他只能去为别人做配套,他的利润会相应的被XX,他的竞争会相应被XX(32:38),这是邵宁主任提出来的我们要怎么转呢,讲得很清楚你要多投点资,有点固定收益,固定的现金流啊,固定的利润啊,企业的抗风险能力要强,今年有次到成都,国电的高总也在一起,你说国电集团一年收入2千个亿,我说我们也是,我们的2千个亿是血汗钱,辛苦钱,你们的2千个亿是发电收益,你坐地收钱,他当然不同意了,他说我们也有很多劳动型密集产业,他有个风机场,最后他来找我们推销风机,我说你的我还不要没经过认证,这什么概念是这就是我们近期的方向,我刚还跟大家讲,我们的投资上面所采取的措施,就是把我们从技术密集型转向资产资金型,这是我们要做的。这是第一件事,第二件事呢,关于设计施工一体化,这些都是战略思考,什么叫设计施工一体化,设计单位同志会不会提一个设计施工体制,如果叫体制上的一体化,现在我们跟水电股份,他属于施工企业,同属中国电建,是不是已经叫设计施工一体化,可能就是仁者见仁,智者见智,对设计施工一体化,我完全有不同的理解,今年年初的时候,我们去拜年,到五大发电集团拜年,人家就说,这你们设计和施工两个集团要整合,他就认为是这个概念,我们要强调什么概念呢,不对,我们设计施工一体化是为了以创造更高的价值,然后我们从更高的价值里面获取相应的收益,但实际上在具体的操作中,比如今年6月份范董事长去老挝签了一个XXXX的来到昆明院,我就跟他提了讲设计施工一体化,自己不做在外面做起来很困难,我说是不是把你XXX的东西拿出来,我首先问了昆明院的院长,XX设计规划都是你们昆明院做的,你现在有没有底,他说我绝对有底,我说好,那我就动员你们董事长,把XXX的这个项目拿出来搞设计施工,他现在一次开工三个项目,一个搞传统的,业主负责制;一个由设计牵头,搞设计施工一体化;一个由施工牵头,搞设计施工一体化。后来,别人告诉我搞不成,为什么呢,他说水电股份的国际投资公司干的事情,他当业主他不愿意干,这就是我们中国体制的典型体现,就是谁都喜欢过程,而不管你结果,所有国有企业的业主,我讲的水电开发业主其实都是假业主,大家都希望这个过程中,去控制去管理,去体现权威,去行使相应的资源分配权,如果他把这个权利让给你了,他干啥呢?对不对。反过来如果我是国外的或者一个民企,他完全可以说,你给我一个金钥匙,我是多少,你拿多少就行,国有企业不是这样,这就是一个典型的利益分配机制,决定了搞设计施工。刚举例子就说我们内部实行起来都很困难,所以这个干一年,一个项目没干成,最近一次党建联系会上,范董事长对此事非常不满意,明确提出一定要干成,在XXX要我提个方式,三个够到一起,一个传统的业主,一个施工牵头的,一个设计牵头的设计施工,所以为什么干不成呢,国内的说白了一个权利,资源的分配权,你说二滩公司,大渡河公司,XX公司(38:21),他愿意把他的掌控权让给你吗,让你搞设计施工一体化,我看不可能,这是第一个情况,第二个就是我觉得现在我们国内的法律和法规是有明确的分解,建设工程设计管理条例,建设工程质量管理条例,建设工程安全生产管理条例,仔细学学看看,里面规定很清楚,建设单位是干什么的,设计单位是干什么的,施工单位是干什么的,监理单位是干什么的,有法律责任,法律上处理起来很难,还有一点分配上也难。现在就有人感觉搞不了设计施工一体化,就是因为分配的问题,设计不愿去优化,没有这个钱或分配给你,有人提出搞20分配,比如我给设计院签个合同,然后搞了设计施工一体化,设计优化以后,我再拿钱给你,这样行不行?可以。一定可以解决这些问题,但是拿钱也有困难,你再通过什么拿钱?只能给合同就形成收入,(39:57)但我们的考核跟这个脱节,工资跟这个没关,给了钱就拿不出来,我说业主你自己拿现金出来奖励我们设计人员,他一样的他也拿不出来,他也被工资总额设限。还有一个关键的问题,就是我们认真的思考设计这个问题,一体化真正的内涵我觉得应该是一个精心设计,这个设计充分的考虑水工、施工、造价,既要考虑进度,质量、经费,也要考虑对相关商务条款的影响,它是个综合性问题,但是对施工是有要求的,施工必须严格的按照设计意图来施工,因为我一旦做出这个优化,一个精心的设计,我设计的这个形状那是不可改的,我们原来搞设计的时候,大家都知道,你设计肯定有安全余度,但是我当年当设总的时候,到工地一看,我感觉这个余度不够,为什么呢,这个施工质量太差,就这个概念,所以我跟范董事长说,要实现设计施工一体化,至少是八个字“精心设计,严格施工”,我好不容易找了块好地方,你不按我的要求装炸药,一放放个大炮下来,你开挖量回填量全部增加,我的设计施工一体化,优化全部报废,咋整,所以这个东西啊肯定是个双刃剑,而且这个主动权肯定在设计,所以我刚讲什么意思呢,在国内,你要搞设计施工一体化,那是个XX(42:15),包括我们内部的专业设计,我搞水工出身的,我搞水工的时候,我亲身经历,对施工基本不考虑,施工设计搞施工,你打个电话确实他又不好办了来找你反馈一下,一般没有反馈,搞施工呢跟搞造价的可又不是完全紧密相接,最后我们搞施工的呢,拿到具体的时候,施工单位一般要重新搞个施工XX(42:50),他根据他的设备,他的工艺,他的方法进行,这样脱节怎么行,所以这就反应出我们的专业设置上长期沿用前苏联的专业设置,分工过细,因为水工里面又分坝工、厂房、水道,我上次在几个院去参加会议,我就看到那些干部,原来就是专业处处长出身,后来又基本只管这个专业,管了一辈子,在这个岗位他还是胜任,但是你稍微XXX,这就是我们今后需要考虑的地方,那么在国际上呢他不管,国际上他管什么呢,就是XXX(43:49)他也不管你搞设计的能不能搞铁路、公路,搞发电的能不能搞输电,配电,他不管这些事情。所以我讲这番话什么意思呢,在国际和国内,国内目前对我们设计施工没有一个统一要求,从法律和很多规定上,没有一个能接受的环境,国际上完全可以放开,所以我们要推行设计施工一体化,我们大家意见统一,国内要继续保持我们水电顾问集团和我们各设计院的相对独立性,不要给别人一个印象,好像咱们联合起来整业主这个概念,我们应该是为业主提供优质服务。在国际上呢那是咱们放开手脚干,在国内和国际上要采取不同的战略,我想这个是讲战略的第一个事情。
第二个呢就是刚才已经讲到过的,就是我们企业属性和发展方向。那么,水电股份是劳动密集型企业,总的来讲啊,也不完全,我们是技术密集型,所以我们的转型和升级肯定是从技术密集型向技术和资金型转移,那么上届同志还讲了一个,我们战略上应该有一个中长期的核心,战略发展中长期的核心是产业升级,产业升级是什么概念呢?就是你的技术或是你的产品或者你的商业模式的转型和升级。那么我得技术创新,是吧。我们搞水电、搞风电、搞太阳能,全是创新,创新起来不是没做过,水电顾问总部其中六七千万的钱,我们每年科研经费啊,各种科技支出大概占了百分之七八,所以说量是很惊人的。但是,我们是传统产业,你要期望我们的创新能够创造出一个完全具有替代性的产品出来,你比如说像什么呢,iphone、ipad,我看在我们水电上很难出这种产品。我们是传统领域,这个老的传统行业。那么产品呢?是水电向非水电转移。正常的转移也是很困难,为什么呢?你转到铁路,转到公路,设计院多得很,你怎么进去?所以说商业模式的创新是我们最重要的创新。前两个创新我们也要做,我们自身的科技发展、科技创新。我们的非水电业务我们要拓展,但是更重要的就是我下面要讲的商业模式创新。那么商业模式怎么创新呢?我们仔细分析我们这个产业,我们分析一个工程产业,大至有六个环节。第一个是选点,我们有的项目,像我们搞的全国水电资源复查,我们风能资源的普查,然后呢,通过这个普查我们就可以大概知道哪里有什么样的资源,选点。第二个呢,规划设计。选点、设计这是我们的强项,这也是产业的顶端。第三个是投资,谁出钱。谁出资本金,找谁?找哪个银行来融资。第四个是设备和材料的采购。钱转来了以后,这边搞设计,那边搞采购设备。设备采购来了,第五个环节是什么呢?建设。第六个环节呢,就是运行、维护。大致这六个环节。这六个环节就形成了我们现在一个项目的传统的产业链,这六个环节呢我们都分组XX(49:03)的做,每个环节我们都有人做,但是呢,没有把他作为一种战略。在很多方面,我们正在做的,做的是什么呢?跟别人配套,比如我们做设计,我们只能给人家谈设计,做施工的,我们有些单位也有施工企业,只能给别人谈施工。我们的设备制造厂,典型的,只能给别人配套。所以现在我们的想法呢,是做品牌,就是做完整产业链,让别人给我们配套,把这个平台打造成一个价值平台。社会发展到今天,一种是做专业,比如说瑞士的钟表,做的非常精、非常专。一种就是要做平台。当然中间也有很多介乎于两者之间的。但是你有能力的时候,你要么做精、要么做宽。平台最好的例子,淘宝网就是平台。人人都可以在淘宝网创业,我的小孩就给我讲,说我长大了考不起大学我就开个淘宝网店,我说你开店也不是那么容易啊,我给你讲,天天守在那。他实现个什么呢。买的卖的,我也在淘宝网买东西呀,便宜。这就是平台。平台就是价值,中介就是价值。我们大家用的iphone、ipad,年轻人都知道里面有个ios,6。01了,这就是平台。你们要是会写程序你也可以给他写个ATP,他审核了以后也可以用,放在那只要有人下载,你赚钱,他也赚钱,麦当劳、肯德基全是平台,他没有那么多钱来投资的,很多都是加盟店,加盟店是自己带租金、带土地加盟的。麦当劳提供面粉,提供设备,提供这个菜单的设计,你实现你的梦想当企业家,创业、你去赚钱,他也实现他的梦想,扩展。这个平台是比较先进的。我刚才讲我们六个环节我们全做过,我们可以做一个平台,做这个平台提供整体解决方案,这是很多国家部委、很多地方政府非常需要的。有没有需求,我给大家讲,08年,是哪一年,4万亿刚刚开始的时候,那时候突然决定,4万亿拉动经济,找不到项目,我们去参加一些会议,那么多铁路项目还在规划阶段就批准啦。2002年西部大开发的时候,贵州的一些项目审查都没审查就开工啦,现在在国内当然一般没有这种情况了,但是有时候也难讲,我举个例子,温家宝总理和非洲开个什么会,一下订了援非100亿美金。多做项目,是吧,现在这种机会还是很多的。有钱有额度他找不到合适的项目,现在国家发展银行委托我们对100多个国家的项目进行整理。国外是个什么情况我再给大家报告一下,我今年去了一些国外项目。我的感觉国内资源已经完全瓜分完毕了,国际资源太多了、太丰富了。我给大家举两个例子。一个是印度,印度大家觉得发展的水平跟我们比怎么样,老说要赶超我们。依我看,30年也赶不上,因为印度现在这种体制,无法引领整个民族快速走向现代化。印度12。1亿人,他也不搞计划生育,他的电力装机只有我们的五分之一,你说说他要发展到我们这个程度的话,他主要经济指标只有我们五分之一到六分之一,他的市场大不大,他的项目多不多,那肯定多。我刚刚去过的国家埃塞俄比亚,9000万人,装机容量200万千瓦,严重缺电。水能资源有多少呢?水能资源现在估计有4500万。其中500万在开发,还有4000万没有开发。风能资源有多少呢?6800万。都是空白,没有开发,他为什么没有开发呢?经济发展不到那个水平,没钱,跟我们当年一样的,没钱嘛,但是他有资源。他的政府有发展意愿,民众有发展意愿,经济政治只要一稳定他就要发展。所以这些国家的政府他也搞不清楚啊,他说那你来你来你来,来了反正你从中国政府拿钱,拿钱你一篮子解决,所以他对这个平台也是有需求的。在这个平台的各个方面,谁有能力拿这个平台,不是谁都能拿起来的,你一定要有核心竞争力。没有核心竞争力可以拿但是你费劲,为什么呢?你比如说设备制造厂家能不能拿,也可以拿,但是你把控不住啊,我的项目好还是坏不是你一个设备制造厂家能完全决定的,是我设计决定的。但是在风电这种项目上,相对来说,他的XXXX(56:29)小,所以说在水电上我们的话语权更重,设计已经处于产业链的高端,能够决定这个产业链的价值,能够识别资源,所以设计是最具备条件把产业链拉起来的,那我们要拉产业链我们抓那几个点?哪两点是最关键的?第一就是抢资源,把资源抢住,谁有资源谁老大。现在我说如果你手上有资源,在国内再转移一下他都是钱。第二呢就是把钱要把握住,要引导进来。国家有援非基金、南美基金、中欧基金,这个不叫基金了,叫每年的优惠贷款,我们要加强跟国家开发银行,中国救助(57:36)银行,信保啊各方面的联系,加强跟国家发改委、外交部的联系,把相关的钱拢到水电顾问集团上来。抓住这两点,你这个平台马上做起来了。所有的施工企业、制造厂家、材料供应厂全部为你做配套,这也就是水电顾问的发展方向。如果用语言,我这语言也没有组织的太好啊,把他表示出来呢就是:以规划设计和金融能力为核心,携手水电股份和58家,构建全产业链、全产业价值平台,打造中国电建水电顾问平台,为政府和企业提供整体解决方案。这就是我们的战略。说白了,让别人成为我们的配套。为什么叫价值链呢,我再给大家解释一下,产业链呢他是制造链的一个改编,一环扣一环。价值链呢还有一个很重要的东西,不光是体现我们自身的价值,也要让这个产业链上各方享受到他应该有的价值。你这个产业链也这个平台才有生命力。所以我们的施工企业,我们的设备制造厂家,都有这个价值。你要过得去,也要让别人也能过得去,才能持久。
这是关于我们的思考。我想总结下我的发展战略,大家很关心这个事。就是近期国内继续维持或者说尽可能保持我们的独立性,不要跟施工单位,在业主的面前产生一种错觉,我们是相对独立的,我们是有法律规范的,我们的行为是规范的,让业主要放心。这是在国内要办的事情。同时在国内,我觉得我们也应该尽可能的去寻找做我刚才说的那个产业链的机会,不是说你一次就要把这个平台的所有东西都拿起来,比如华东院经常做的中长包,还有我们做的这样总承包,那样总承包,他就是其中的一部分,拿一部分算一部分。但这里面有两个重要的含义,就是我们传统的设计一定要跳出设计这个环节,要向整个产业链看齐。第二呢要把眼光从国内放到国际。这两个是非常重要的一个转变,所以刚才我讲的呢一个就是国内保持相对独立性,第二呢就是转型升级的角度就是要加大投资力度。第三个呢在国际上推进平台建设。这就是第一个时间长了一点,下面的我简化一点。
第三个呢就是捕鱼世界。去年和今年,我们的捕鱼世界和电建集团发生了碰撞,很多同志感到不太适应,包括我自己有一段时间也不太适应,现在也不是完全适应,那么我们的捕鱼世界是个什么样的捕鱼世界呢?我想首先分析我们企业的属性,我们是技术密集型企业,技术密集型企业有个很重要的概念,就是我们xxxx(63:11),应该说是自我驱动。更多的是调动他自己,才能把他的优势发挥出来,不受规则驱使。我讲主流上的特点,比如说我们一般讲的思想上认同,组织上服从,行动上一致,这三条。那么更适应我们这种企业的,首先要做到思想上认同,我今天跟大家交流的目的就是希望把大家的思想统一到集团的发展战略上来,这就是追求一个思想上认同。知识分子解决了这个问题,后面的事情就好办,古语讲士为知己者死,就是一种思想上的认同。那就水电股份来看呢?他是劳动密集型产业,怎么去管?按规则管,是吧,办事要有规矩。你浇一箱混凝土,最多能浇多高啊?你振捣要振捣多少次啊?养护要多少天啊?要有规矩,按规矩办事就行。这个典型的案例,比如说苹果公司,苹果公司就是从设计起家,他从设计做平台,做品牌,做创新,他就是设计。苹果公司管的也很少,我听说,最国外创新型企业对创新人才的管控是非常松的,但是要看看劳动密集型的像富士康,那就是流水线,打一个眼就是一个眼,对不对。他追求的不是一个思想上的认同,不管你思想上认不认同,他追求的是行动上一致。这两个企业的文化是相当不同的。我们追求的是一个什么捕鱼世界,我们是知识型企业,我们追求的是人与人之间相互尊重,明确共识,各尽其力,共谋发展。企业领导也好个人也好,特别是企业领导,要胸怀宽广,有正确的价值取向,言行一致,先人后己,换位思考。什么叫换位思考?说起来容易做起来可难。不多说了啊,我们追求一种符合企业特性、符合人性的价值取向。也是我们正在采取、推行,我们的言行、我们的作风都是捕鱼世界的表现。
第四关于管控。这个我们今天不多说了。有什么样的战略,有什么样的文化决定了你有什么样的管控。拿过去来讲,对水电股份,他的采取的什么概念,基本上按他们的说法叫做军事化管理。我们知道铁路上很多也是类似的中铁建、中铁顾,中央建筑企业主要采取这种模式。对我们来说,科技型企业采用这个可能有些问题,我们是要采取一种相互尊重,共同发展,刚才讲了。激励型的管控。按企业发展战略形势,激励你发挥自己的职责赋予你的作用、要求,激励你(比如说你是公司法人)按公司法律形势法定的权利,担负起你该负的责任,完成你应尽的义务。所以我在考虑这个管控,水电顾问集团和我们子企业之间对我们大家都有影响,该怎么管,为什么要去管控。我经常给大家提这个问题,昨天我们还讨论这个事。投资怎么管控?大家从部门的角度总有希望,希望把自己的权利弄的大大的,有什么东西总要找他批一下,他就有权,有感觉,从企业领导角度呢,那不是这个情况,要让企业良性发展,管控思路有效果,是要大家各尽其力啊,要考虑这个问题。昨天我也给他们讲了半天,我们管什么?子企业管什么?同样的大家今后也会遇到类似的很多问题,工作中以什么样的态度对待这些事情大家也会遇到。那么说到管控呢,我想讲一讲的就是我们下一步上市的问题。我刚才讲了,发展战略和文化决定我们的管控,怎么上市?上两周吧,国资委发改委邵宁主任推荐了一家企业,叫做中材建。中材集团6家A股上市公司,1家H股上市公司。其中有一家叫中材科技,就是由设计院组成的。中央电力企业(我指的是五大发电集团)是以一家集团公司管控多家子企业上市公司,采取这种方式,那么,水电顾问在中国电建今后怎么办是个什么上市模式,现在呢,水电股份上市已经承诺,要把水电顾问装进去,但是怎么装,这里面很有讲究。我们现在要整体上市,刚才举的例子讲了整体上市有多种实现形式,一种是集团公司就是上市公司,一家。一种是集团公司管多家上市企业。现在,中国电建选择的是把水电股份的资产从水电建设上移到中国电建,把水电顾问的资产上移到中国电建,形成最上面叫中国电建股份集团,下面是各级企业,同时继续保持水电顾问、水电股份品牌,但这个东西再中国电建有关会上只讨论过一次。对下一步的发展和定位没有进行过多研究,我今天要赶回去,为什么呢?就是接到通知,27号(后天),要讨论明年的工作计划,我想呢会涉及到类似的问题,所以我今天要赶回去。这个问题也很重要,我刚才讲到过,文化的碰撞,我们的原则,思想上认同,组织上服从,行动上一致,作为党员领导干部,三条都要做到,党员至少组织上要服从嘛。因为国资委对整个集团的安排他有他的授权因责(73:49),法定代表人,我们作为党员领导干部,最后电建集团怎么确定,我们要服从。这个话我不是今天讲的,在今年年中工作会的时候,已经向我们所有子企业的党政一把手讲过。这是这样一个情况,我想我也给大家讲清楚了,我们的发展战略也讲清楚了,管控也将清楚了。整个电建现在我觉得最不清晰的就是管控,但我想呢,据说有些人很清楚,但是多数不清楚,这样一个情况,但是我觉得,发展会怎样,只要你的价值观是向上的,你是为了电建的发展,会做出正确的选择。第四个管控我今天就讲这么多。
第五个部分就是2013年的工作。这个我不多讲。第一个突出战略引领,刚才我讲了,关于战略多数同志也听懂了,听清楚了。就是鼓励大家去做品牌,鼓励大家去拿资源。集团干什么?集团就对付中央各部委去。第二就是加强人才培养和干部选拔。要围绕战略来进行人才培养和干部选拔,最近我到几个院调研也参加了几个会,感觉要适应两个转变(从设计向产品转变,从国内向国际转变)我们的干部配置和选拔有些问题,今后要进一步选拔综合性人才,把在综合性岗位、多岗位锻炼过的人才选拔到领导岗位上来。你如说我们的综合发展部、战略发展部门、经营部门、国际经营部门。也就是说今后我们各单位在培养我们青年干部的时候,要给他们机会多岗位锻炼,要超越我们原来的那种自发的思想,要有意识的培养年轻干部,现在我们的整个干部梯队没有拉起来,很不利,70年代以后的太少,60年代的居多,这个也很正常,当年文革结束以后60年代的人填补了空白,我们年轻同志怎么成长,我最近去国外看了一些,年轻人居多,我觉得我要对年轻人重新认识,原来我觉得80年代的享受在前等,我看到很多年轻同志很肯干,干劲比我们原来还大,我当时的感觉就是他们一定会超越我们,我在有个工地,有个女孩刚结婚没几天就回来了,工作任务很重啊。年轻人怎么成长,如果光干国内,坏了,我看你很难成长,覆盖层太深。这次我在埃塞俄比亚,成勘院有个搞机电的同志汇报了下机电方面的工作,我觉得讲的很好,讲的很清楚,清清楚楚,他一个人在外面,对付多少人,所以国际市场是我们年轻人今后成长的方向。那么明年,我们要采取重要的举措,要把年轻的同志选拔出来到国际上去培养,要大胆提拔年轻同志,在国内这种专业的划分划的很死,让年轻人从这么深厚的覆盖层爬起来,我看难度很大,在国际,天下是你们的,你根本不能说什么不懂,要培养复合型的人才,一定要打破专业的限制,从专业的角度培养复合型人才,当然外语必须会一门,会英语,会西班牙语更好,法语也行。要精通啊,会交流,不要像我们这样,我现在听收音机,勉强能听懂,说起来很困难,你把这几个办好,一定能从国际上升上去。我们最近有个领导子女分配,说想分到大型企业集团,说国内不想留在北京,我说你应该到外面去锻炼啊,他说如果到你这来你觉得到哪去比较好,我说那一定去国际公司,到国际去,我们过去是在国内从一个项目到另一个项目,将来肯定是从一个国家到另一个国家,进而全球化。全球布局,肯定是这个概念。这个是第二点,干部人才培养。年轻人培养方面要加大力度,有很多资金密集型企业已经做了很多工作了。还有一点是做好分类指导。好的办法、专业设置、与国际标准的接轨都是我们要进一步改进和完善的。另外呢,我还想做什么事情呢?就是构建资源共享平台,我们很多信息不通畅,比如说我听说在金沙江,或者在雅鲁藏布江,上面几个院在做的事情,大家引用的资料都不一致,那今后我们准备建对接啊,建平台,及时发布最新的规划信息,大家在地方有什么新的信息也可以发上来,全集团信息共享,希望做大了以后,我们的科技档案、我们的图纸档案都可以共享,把资源用活起来,把过去我们七个院之间的技术壁垒去掉,达到有效的交流。另外还想做一件事,这事不一定能做成,就是要创新激励机制。我们在研究一件事情,就是现在你要去拿股权,第一波搞辅业改制。第二波搞主业改制,主业职工在主业持股,但是最近几年资产增长很快,可能很困难,而且也涉及到国有股权的问题,有些难度,这次邵宁主任的讲话给我很大启发。对我们科技型企业要考虑这方面的问题,可以考虑一些分红权的设置,分红权,不是说涉及到股权。国资委没法出这个东西,但是企业可以自己试点。我觉得我们完全可以把干得好的企业选这么一些单位进行试点,把技术和管理骨干,给他一些分红权,到时候行驶控制权,这些都可以研究。在国外,这种科技型企业往往都有股权,很多人都有股权,他有归属感,那才是真正的主人翁啊,对不对。关于2013年的工作我就不多讲了。
最后是关于青年人的几点希望。我想第一呢要树立积极向上的价值观。要相信这个社会以好,就像我们相信年轻人以好。几千年以前,孔子就讲今不如昔啊,我们现在年龄大一点的看到80后、90后就讲今不如昔啊,你看这帮人就只顾享受啊,我觉得不是这样,肯定是一代胜过一代,肯定是这样的,这个社会总是会进步的,企业总会发展的,公平与正义终究会越来越深入人心。所以大家要树立积极向上的价值观。要言行一致,做事先做人。做人言行一致,对事不对人。不要把工作中的一些不同的意见、不愉快变成了一种人身上的攻击或者说带到生活里面去。工作中有不同的观点咱们可以沟通,但目标是一致的,形成共识嘛,是吧。这是第一个建议。第二个建议呢,要踏踏实实做好本职工作,说一千道一万,要想发展,我觉得踏踏实实做好本职工作,怎么叫踏踏实实做好本职工作?我的小孩就问我怎么叫踏实?脚踏实地啊就是踏实,我讲我们做一件事,领导安排一件事,一个要全心全意、全身心投入,不管这个事情大小。你不要说这个事情与你的能力不符或怎么样,更多的时候如果你做的好,会有更多有挑战性的工作让你做。但你一定要把小事先做好,什么叫踏实,一定要全心全意做好每一件事情。你做这件事的时候一定要扎下去,一定要认真,一定要有一个很好的态度。踏实的第二点就是要做一个方案也好、一件事情要穷尽一切可能性。领导可能就是一句话,你可能要做3、5个方案,做了5个方案最好。因为你拿了一个方案去领导会说另一个你怎么没想到啊,你拿出来一看,早考虑到了。这叫穷尽一切可能性。第三我觉得时间上尽量提前。主动,我说你把什么事情做一下,你马上就做,不要等待,做完就报告,领导做完了,你安排下一个工作吧,这就是踏实。第三一个我想是不要过分计较个人得失。我们那个年代的时候发奖金,几十块钱,有人多十块、二十块,那大家不舒服啊,凭啥你多了十块、二十块?你推到现在看,你那十块、二十块有意义吗,对不对,已经没有这个意义了。我们现在的收入,水电顾问集团的收入在中央企业里面如果按人均算的话前五名,我可以给大家讲,前五名。当然我们的收入高吗,不高,有个感觉。但是我觉得只要我们能把产业链拉起来,产业链的好处在哪呢,只要有现金流都要从我这过,钱一动就会来钱啦,现在我们人均产值100万,我们人均收入10万,将来我人均产值400万,我人均收入40万事有可能的。但是你人均产值100万,人均收入40万我看难度太大了。我们要有信息呐,我们不要光看到印度这些国家,看看欧美这些国家,他这个大学本科生出来以后第一年的收入我看2.5~3万欧元。几年以后,正常的话(在美国我这次问了一下)人均10万美金。但是你再往上走他可能就很难啦,10万作为一个家庭年收入也不算很高,但跟我们比,我们还有很大的差距,我们远没有到顶。我们离发达国家差的很远,所以我们要做好自己的工作,把我们的人均产值从100万拉到400万,大家的收入就上去啦,所以你不要天天盯到这,一点点个人得失。第四个呢我觉得要善于思考、勤于思考。干了事以后一定要想我哪里干得好、哪里干得不好。我经常脑子里有这个感觉,有时候感觉人到了这把年纪了还觉得工作干得不好呢?觉得有漏洞,老是觉得,有这个概念。但是有时候也觉得到思考的力量,思路决定出路,一定要思考,这个当然限于个人情况了,这个思考的重要内容是什么呢?勤于思考和换位思考。要经常思考,我怎么去做的更好,要换位思考,要换到别人的位置上去考虑下,一般来讲,我们大家提个要求,肯定我觉得是对的嘛,领导应该答应我的要求。领导为什么要答应你的要求呢?领导肯定讲,那么我跟他讲是对的嘛,我不能答应你的要求。要换位思考,换位思考才能有充分的理解。要自我检讨,做人做事要先考虑下,如果别人没做对,你自己有没有责任?我当领导我经常讲下级没做好我们的责任在哪?你想到这一点,你才会改善。你比如说我们最近这个统计,如果下边这个下属公司概算要调整,超过4%就要报批,从我们这说那批了就完事了对不对,从子公司来说你要批嘛我就报给你批了,我报批我调概了就没责任了,但是从整个集团讲你调概调多了,责任谁负?现在找不到人。那我能怪大家吗?不能怪大家,显然我该管的事没管到,不该管的事管了,就这个概念。所以你一定要去换位思考,他怎么想的,这件事他的责任解脱了,我们的责任尽到没有呢?我们有没有错误?对不对,经常反省一下。最后一点呢,就是要勇于创新。要相信自己,我听说大家的演讲对自己充分自信,我很赞赏,非常赞赏,能够面对这种挫败,有时候在工作中你一定会遇到一些困难的时候,一定会遇到更大的困难,但是大家相信一点,你们在人生中一定还有更大的辉煌在等待你们!是吧,我觉得大家要有这个信心。讲的时间长了点啊,最后就是代表顾问集团感谢我们在座的各位领导、感谢我们青年朋友,过去一年你们为水电顾问集团的发展做出了重要贡献,元旦佳节即将来临,我代表中国电建、代表水电顾问集团感谢大家,祝大家新年快乐、取得更大的成绩!
谢谢大家!

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